Santé des collaborateurs au travail

En bref :

• 53 % des managers ont été en arrêt de travail en 2024, révélant la pression constante liée à la vigilance sur la santé des collaborateurs.
• Il est crucial de savoir détecter les signaux faibles de mal-être au travail, parmi lesquels burn-out, bore-out et brown-out se distinguent.
• La posture managériale consiste à observer avec attention, écouter activement et orienter vers les ressources adaptées, sans endosser le rôle de médecin.
• Votre responsabilité légale en matière de santé mentale des employés est engagée : l’inaction face à un risque connu peut constituer une faute grave.
• Protéger sa propre qualité de vie et préserver un équilibre vie professionnelle est indispensable pour être un relais efficace en prévention des risques professionnels.

Managers : clés pour assurer la santé mentale et la prévention au travail

En 2024, plus de la moitié des managers ont fait face à des arrêts maladie, souvent liés au stress et aux risques psychosociaux. Cette tendance souligne l’importance d’une vigilance accrue sur la sécurité et le bien-être en milieu professionnel. La santé des collaborateurs ne dépend pas uniquement des médecins, mais aussi de chaque manager qui agit en première ligne pour détecter les signes avant-coureurs de troubles psychiques ou physiques.

Repérer les signaux faibles : mieux comprendre burn-out, bore-out et brown-out

Le mal-être au travail ne se limite pas au stress, qui est une réaction immédiate plutôt qu’une cause. Pour une action pertinente, il faut savoir diagnostiquer les trois grandes formes d’usure psychologique que sont :

• Burn-out : un épuisement émotionnel lié à une surcharge chronique, souvent chez les collaborateurs investis qui peinent à dire non. Signes clés : cynisme, irritabilité, sentiment d’inefficacité.
• Bore-out : souffrance causée par l’ennui ou la sous-charge, qui se traduit par une démotivation notable et une fatigue paradoxale malgré l’apparente passivité.
• Brown-out : perte de sens dans le travail, avec un désengagement marqué et des exécutions mécaniques, souvent quand les tâches semblent absurdes ou incompatibles avec les valeurs personnelles.

Une modification persistante du comportement au-delà de 15 jours doit alerter les managers. Par exemple, un collaborateur toujours ponctuel arrivant en retard régulièrement ou s’isolant socialement indique un trouble potentiel.

S’adopter la posture juste : détecter et orienter sans diagnostiquer

Le rôle du manager n’est pas de soigner, mais d’être vigilant et d’orienter correctement. Un entretien informel et bienveillant peut permettre d’ouvrir le dialogue sur les difficultés rencontrées, sans jamais chercher à diagnostiquer un trouble médical ou à empiéter sur la vie privée.

Voici une méthode simple pour mener un entretien de soutien :

1. Les faits observés : « Je constate que tu arrives plus souvent en retard et que tu t’isoles. »
2. Le ressenti personnel : « Cela m’inquiète car je tiens à ton bien-être. »
3. Écoute active : se taire et laisser la personne s’exprimer.
4. Ouverture : « Y a-t-il un élément au travail qui te pèse ? »

Si les difficultés dépassent l’organisation ou touchent à la santé, il est impératif d’orienter le collaborateur vers les ressources adaptées comme la médecine du travail ou le service social d’entreprise. Ceci protège à la fois le salarié et le manager.

Responsabilité légale des managers face à la santé au travail

En qualité de représentants de l’employeur, les managers sont légalement tenus de prévenir les risques professionnels et de protéger la santé mentale de leurs équipes conformément à l’article L.4121-1 du Code du travail. La jurisprudence de 2026 renforce la répression en cas d’inertie ou de comportements dégradants pouvant causer un préjudice, qualifiés de faute grave.

Pour limiter les risques, il est essentiel de :

• Formaliser les actions entreprises, notamment les demandes de renfort ou les entretiens réalisés.
• Suivre les recommandations des professionnels, incluant les guides officiels comme celui de l’INRS dédié à la prévention des risques psychosociaux.
• Veiller à l’ergonomie et aux conditions de travail qui favorisent la qualité de vie au bureau.

Préserver sa propre santé mentale : un impératif managérial

Selon le baromètre UKG 2025, 70 % des managers accepteraient de diminuer leur salaire pour préserver leur santé mentale. La charge émotionnelle est intense, et un manager épuisé perd en efficacité. Mieux vaut appliquer ses propres règles de prévention pour durer dans le temps :

• Respecter son droit à la déconnexion afin de préserver un véritable équilibre vie professionnelle et vie personnelle.
• Échanger régulièrement avec un pair ou un mentor pour décharger la pression et recevoir du soutien.
• Savoir dire non ou re-négocier ses priorités pour éviter une surcharge irréaliste.

Une gestion proactive de sa santé permet non seulement de soutenir au mieux les collaborateurs, mais aussi de garantir la performance collective sur le long terme.

Les signaux d’alerte du mal-être au travail : tableau résumé

Syndrome	Signes à repérer	Causes principales	Impact
Burn-out	Cynisme, épuisement émotionnel, irritabilité, sentiment d’inefficacité	Surcharge de travail chronique, absence de récupération	Perte de performance, absentéisme, dégradation des relations
Bore-out	Désintérêt, tâches étirées, fatigue paradoxale	Manque de défis, tâches répétitives ou sous-charge	Démotivation, turnover, troubles psychologiques
Brown-out	Désengagement, exécution mécanique, remise en question	Perte de sens, tâches sans valeur perçue, conflits de valeurs	Climat tendu, baisse de créativité, conflits internes

Pour approfondir la gestion des risques professionnels et améliorer la qualité de vie au travail, ce guide vidéo propose des outils pratiques adaptés aux managers.

Découvrez des techniques efficaces pour installer un climat de confiance et renforcer l’ergonomie mentale dans vos équipes afin de prévenir le stress au travail.

Liste essentielle pour les managers face à la santé des collaborateurs

• Observer régulièrement les comportements et changements inhabituels.
• Promouvoir un environnement ergonomique favorisant le bien-être et la prévention.
• Établir des entretiens de soutien avec écoute attentive et posture bienveillante.
• Orienter les collaborateurs vers les professionnels compétents (médecine du travail, RH).
• Documenter les démarches pour se protéger juridiquement.
• Maintenir son propre équilibre et faire appel à un réseau de soutien.

Pour aller plus loin : ressources complémentaires utiles

En complément des bonnes pratiques managériales, il est intéressant de consulter des ressources spécialisées sur des sujets connexes qui influencent le bien-être global au travail. Par exemple, la prise en compte de la bonne ergonomie des espaces de travail ou encore l’analyse de liens entre troubles physiques et mal-être, comme la reconnaissance de certaines maladies professionnelles.

Puis-je interroger un salarié sur sa maladie ?

Non, le secret médical interdit toute question directe sur l’état de santé. On peut uniquement discuter des impacts sur l’organisation du travail sans demander de détails médicaux.

Quelle est la différence entre stress et risques psychosociaux (RPS) ?

Le stress est une réaction physiologique, tandis que les RPS sont les facteurs déclencheurs tels que la surcharge, le harcèlement ou le manque d’autonomie.

Que faire si un collaborateur refuse mon aide ?

Vous ne pouvez pas forcer l’aide, mais devez rester professionnel en maintenant les attentes. En cas de danger, alertez les RH ou la médecine du travail.

Le Bore-out est-il une maladie professionnelle reconnue ?

Pas officiellement, mais les tribunaux admettent de plus en plus les conséquences du harcèlement moral lié à une mise à l’écart prolongée.